Troisième et dernier Opus de notre trilogie de blog posts pour vous aider à préparer 2021. Après l'optimisation du budget Marketing puis la rentabilité des offres, parlons stratégie et indicateurs.
Parlons Strategic Planning !!!
Définir son ambition
Premier pas dans la définition de la stratégie, il convient de définir la vision et la mission de l'entreprise.
Pour partir sur une fondation solide, porter un premier regard sur la situation marché et les contextes internes et externes dans lesquels l'entreprise se trouve est nécessaire. L'utilisation de la fameuse matrice Forces Faiblesses Opportunités Menaces reste une base de travail essentielle (SWOT). Cette étape faite en équipe, est importante car elle permet d'évacuer d'éventuelles frustrations tout en autorisant une parole libre et une prise de conscience collective notamment sur les faiblesses.
L'élaboration de la vision (la où on veut aller) et de la mission (ce pour quoi l'entreprise existe) peut alors commencer, avec un vrai travail collaboratif.
Pour les adeptes de Simon Sinek et son fameux "Start with Why" , ou pour ceux qui ne connaissent pas encore, je vous invite, incite même à investir 18 minutes de votre temps avant tout exercice de groupe ! (le fameux workshop brainstorming)
Petits rappels de définition.
La mission :
se focalise sur le présent;
articule clairement ce que fait l’entreprise, comment elle le fait et pourquoi elle le fait;
est un message pour tous les employés, partenaires et autres personnes qui ont une relation avec l’entreprise.
Et donc , vous l'avez compris, on essaye de répondre aux trois questions fondamentales
Pourquoi ? Décrivant la mission au travers de convictions
Comment ? Focalisant sur la culture
Quoi ? Élaborant la promesse
La vision :
se place sur l'avenir;
décrit ce qu'une organisation prévoit ou espère être;
est une déclaration d'inspiration destinée à engager les employés et à montrer clairement les objectifs aux clients, partenaires, investisseurs, etc....
Deux principales questions auxquelles il faut répondre sont :
Où l'organisation veut-elle être dans 5 ans ou 10 ans ?
Comment voulons-nous y parvenir ?
Se donner des objectifs en restant focus !
Une stratégie se décline en une suite d'indicateurs. Ils permettent de mesurer la capacité de à implémenter et à mettre en œuvre la stratégie.
Les indicateurs peuvent être aussi bien des mesures d'une dimension financière ou d'atteinte d'un niveau fixé (mesurable en % ou en valeur). Le tout regroupé dans une vision d'ensemble ou thématique appelée Dashboard.
En France on retrouve une notion de Tableau de bord Prospectif comme indiqué sur Wikipédia : https://fr.wikipedia.org/wiki/Tableau_de_bord_prospectif
Pas nécessaire de construire une usine à gaz d'indicateurs sur tout et rien. Au contraire il est nécessaire de rester focus. Et de commencer par classer ces indicateurs selon un regroupement logique. Comme il est proposé dans les méthodes Kaplan et Norton que l'on retrouve paramétrables dans les principaux outils de gestion de stratégie.
Les indicateurs peuvent s'étaler sur plusieurs années si nécessaire. Mais toujours comporter un rythme de mesure régulier, gage de cohérence de l'ensemble !
Citons par exemple ( comme vous le retrouverez sur la page wikipédia!)
Finance ou bénéfices financiers
Ce que l'on apporte aux actionnaires — comment sommes-nous perçus par nos actionnaires ?Exemples d'indicateurs :- Retour sur capital- Flux monétaires- Profitabilité des projets- Valeur du carnet de commandes
Client ou impact client
Ce qu'attendent les clients — comment sommes-nous perçus par nos clients ?Exemples d'indicateurs :- Index des prix- Satisfaction client- Nombre de plaintes
Processus et Organisationel
Quels processus apportent de la valeur ? Quels sont les processus internes dans lesquels nous devons exceller pour réussir ? Exemples d'indicateurs :- Taux de succès des soumissions aux appels d'offres- Durée de cycle de projet- Santé & Sécurité
Dimension humaine
Implication des RHs ou de l'infrastructure — comment optimiser notre capacité à changer et à nous améliorer ? Exemples d'indicateurs :-Taux de satisfaction des employés- Nb de jours de formations- Certifications- Turn Over.
Le cercle vertueux :
Implémenter-Mesurer-Evaluer-Décider
Oui une stratégie s'implémente et ne doit pas restée synthétisée dans un powerpoint envoyé à ses actionnaires ou aux membres du conseil d'administration.
Chaque division, chaque département de l'entreprise est impliqué.
Il ne s'agit donc pas d'un développement de tableau de bord purement financier ou comptable, mais une intégration de plusieurs dimensions "mesurables" de l'entreprise. En plus des catégories évoquées précédemment, une dimension orientée développement durable ou responsabilité sociétale viendrait parfaire la démarche.
Pourquoi cet exercice ? Pour savoir réagir et donc prendre des décisions plus rapidement. Plus on retarde une décision, plus le coût de la transformation ou de l'adaptation sera élevé. Le rythme de revue du tableau de bord, tout comme le rythme de prise de mesure des indicateurs est donc à définir de manière à permettre l'agilité et la réactivité nécessaire.
Je vous conseille au passage la lecture de "Partout ou je passe, les mêmes erreurs" d'Arnaud Marion. Redresseur d'entreprises en difficultés, il met en avant les problèmes de prise de décision pour mieux anticiper d'éventuels problèmes.
Vous trouverez d'ailleurs une interview de lui réalisé par Management - Septembre 2020, au sujet des crises que les entreprises ont rencontré depuis l'apparition du Covid-19.
Comment justifier un tel effort ? Voici 4 bonnes raisons!
1-Donner un sens, une vie à sa stratégie.
La rédiger, la structurer en lui donnant une consistance que l'on est capable de suivre dans le temps. Avec l'agilité nécessaire pour s'adapter et rester cohérent notamment dans la maitrise des situations complexes comme celles que l'on peut rencontrer en temps de crise.
L'existence d'outils de pilotage est alors un moyen non figé de comprendre le passé, d'avoir une visibilité précise du présent et de se projeter aux travers de scénarios vers le futur.
2-Construire et Partager une perspective commune
Renforcer le dialogue interne, définir une nouvelle approche de l'entreprise avec plus d'horizontalité sont des enjeux d'agilité et de mutation indispensable. D'ailleurs il semblerait que ce soit les organisations horizontales qui ont le plus de ressort d'adaptation que les autres plus classiques en mode Top-Down !
3-Se concentrer sur la valeur ajoutée.
Les indicateurs ne sont que des baromètres sur l’exécution de la stratégie.
Ils n'ont de valeur que s'ils sont regardés et analysés de manière collective et non pris un par un comme c'est trop souvent le cas.
4-Engager les équipes
Accélérer l'adoption pour plus de confiance.
Impliquer les équipes est un gage d'adhésion au projet donc à la stratégie d'entreprise.
Et permet de boucler à la notion de sens. "Je comprends comment mon travail et les objectifs qu'on me donne contribuent à la démarche de la société"
Peut-on externaliser son suivi d'indicateurs ?
Les organisations Anglo-saxonnes, toujours très pragmatiques, ont très rapidement compris l'intérêt d'avoir une ou plusieurs ressources dédiées à ce suivi très opérationnel des indicateurs, mais également des programmes associés à mettre en œuvre pour s'assurer que tout est fait pour atteindre les objectifs fixés.
Cette organisation centrale et régionale veille donc à ce suivi, le consolide depuis les différentes entités, communique les alertes éventuelles, propose des potentielles améliorations et surtout prépare avec le reste de l'équipe les fameuses "review" ou réunion de suivi.
Un modèle qui existe peu en Europe continental et encore moins en France. Ou généralement, le Directeur Financier fait office de. Avec le risque que les indicateurs non financiers concentrent moins son attention ce qui n'est pas l'objectif d'une telle mission.
Au vu de ces challenges, il devient nécessaire de s'équiper d'un outil permettant de faciliter définition, collecte, analyse et partage des indicateurs. Adieu Excel et PowerPoint plus propice à une approche individualisée en premier lieu, et Bonjour les Outils de Strategic Planning. Qui pour la majorité d'entre eux intègre des connecteurs aux outils d'entreprise comme des CRM ERP and co ...
L'outillage a un avantage certain : En consolidant les données de tous, il donne une approche globale. Il n'y a pas UN responsable mais l'ensemble de l'équipe est concernée.
L'externalisation peut alors s'envisager de manière plus naturelle. Notamment dans le cadre d'entreprise réparties en plusieurs sites ou internationales avec des divisions multiples par exemple. Cela évite de rajouter une charge de Gestion des Opérations sur le dos du Directeur Financier et permet une vue indépendante des interactions entre directions. Attention, même externalisé il s'agit dans tout les cas d'un projet initié par la Direction Générale véritable moteur de l'engagement de l'entreprise.
Une relation de confiance dans l'élaboration des éléments de Vision et de Mission, une relation plus pérenne dans le suivi des indicateurs et la préparation des revues.
Nous avons choisi Cascade Strategy pour sa couverture fonctionnelle et la facilité d'usage en équipe. Et vous ? Parlons-en autour d'un café et prenez rendez-vous sur notre site web !
Merci à Wikipédia, au journal Management (numéro de Septembre 2020), à McKinsey pour leur intarissable source d'analyses toujours aussi pertinentes et à notre partenaire Cascade Strategy pour leur longue expérience en implémentation d'outillage et leur large bibliothèque de contenus !
Crédits photos - Pixabay & Unplash
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