Après les potentielles sources d'économie sur le budget marketing, voici un second volet lié aux offres produits et à leur rentabilité, pour bien se préparer à 2021!
Pour une majorité des entreprises, la marge est un calcul global, sur l'ensemble des postes et comptes de la société entrainant trop souvent une dynamique de réduction de coûts au sens large. La clé de la mesure de la rentabilité d'un portfolio est d'analyser chaque produit ou service séparément, ce qui implique d'affecter les coûts d'exploitation de manière appropriée par produit et de déterminer exactement ce qu'il en coûte pour concevoir, vendre et maintenir chacun d'entre eux. Cela permet d'établir de manière précise la contribution de chaque offre à la dynamique des coûts comme des recettes. Il devient alors plus efficace de prendre des décisions dont l'orientation est avant tout un enjeu commercial plus que financier.
1-Par ou commencer ?
Quels sont les éléments à intégrer ?
Dans un monde très orienté technologies, nous allons nous placer dans un contexte d'une entreprise développant des services ou déployant des environnements pour la mise en œuvre de ces services. Les Entreprises de Services Numériques se reconnaitront pleinement dans cette approche.
Si la marge peut classiquement se ramener au calcul :
Marge brute = (Total des ventes) moins (Coût des produits/services vendus)
il est possible de définir trois grandes catégories de coûts :
Le cout du développement et du déploiement : Certes dans un contexte d'offre de services, ces coûts sont bien entendus beaucoup plus faibles que dans un contexte de développement logiciel et en particulier de SaaS. Dans le logiciel, il est important de ne pas se limiter aux seuls charges salariales, mais aussi aux coûts de plateformes utilisées, voire dans certains cas d’offshore. N'oublions pas que le cloud n'est pas gratuit et que chaque déploiement d'un nouvel environnement client a un coût à prendre en considération.
Le cout du Service client : Aussi appelé coût de support, qui peut dans un contexte logiciel intégrer un cout de maintenance. Tout n'est pas automatisé et le chatbot ne fait pas tout. Réduire l'assistance client par un système de courriels est souvent un gage d'insatisfaction client. Au contraire, il s'agit bien souvent d'équipes de techniciens spécialisés, organisées en plusieurs niveaux, manipulant des outils de gestion de tickets que l'on peut mutualiser sur les différents produits. Inévitablement il préférable d'avoir la possibilité d'affiner les coûts de cette infrastructure mise en place, par produit. La recherche de l'excellence a un coût que l'on ne peut ignorer.
L'effort de ventes, que l'on peut scinder en deux :
Les dépenses de marketing, notoriété, lancement et promotion de l'offre. Simples à calculer à priori, mais il ne faut pas oublier les coûts d'usage de plateforme type CRM ou Marketing Automation Tool par exemple.
Les dépenses commerciales intégrant elles les aspects Téléprospection, Process de qualification et de signature de l'affaire. Les coûts de salaires étant les principales charges à retenir. Dans des contextes très digitalisé, il est coutume de parler de coût d'acquisition client. Le marketing de promotion et le process de recrutement ne faisant qu'un.
Reste la question clef : Sur quelle période faire ce calcul ?
Il est important de ne pas limiter l'analyse aux derniers mois, mais prendre au moins 18 à 24 mois idéalement quand cela est possible. Cela évite d'avoir des effets
On obtient logiquement un graphe établit donc sur cette durée qui permet de suivre l'évolution de la dite marge au fil du temps. Une moyenne lissée permettra de répartir les périodes de fortes dépenses (lancement produit) de développement ou des effets de ventes saisonnières.
2-Après une telle analyse, quels sont les leviers possibles ?
Entre réduction des coûts (de développement, de d'assistance client et de marketing) et augmentation des ventes, il existe une troisième voie pas toujours exploitée : la révision de la politique tarifaire.
Et en particulier dans le SaaS ou la gestion des contenus des différents packs, les facteurs d'options (nb d'utilisateurs, volumétrie de données ....) sont des variables d'ajustement remarquables, assurant le principe de flexibilité du SaaS.
Mais cela conduit à effectuer l'analyse de manière globale sur l'ensemble des packs et options dudit abonnement.
Si l'on veut rentrer dans les détails au niveau pack vendu, il est alors préférable de raisonner en Contribution en % des packs à l'ARR (le revenu récurrent annuel de la solution SaaS). Les charges calculées pourront alors être réparties sur la base de cette Contribution.
De nombreux outils existent aujourd'hui sous forme de tableaux excel permettant justement de jouer sur les paramètres clés : Nombre de clients ou d'abonnés, taux de renouvellement ou d'upsell, taux de désabonnement ou de non renouvellement, revenus générés par client ....
Mais rien ne remplacera une véritable étude terrain : Et en particulier de répondre à des questions fondamentales comme :
-Quelle valeur les clients ciblent sont-ils prêts à payer pour le service délivré ?
-Quelle valeur le service délivré apporte-t-il aux clients ?
-Ou se situe la concurrence ?
-La valeur ajoutée que vous pensez apporter justifie-t-elle l'écart de prix ?
-La valeur ajoutée est-elle perçue par vos clients ?
Ajuster un tarif, revoir sa politique de remise n'est jamais anodin, mais reste un exercice fondamental à faire régulièrement pour rester coller aux tendances terrains et pour rester agile face à de nouveaux entrants, potentiels nouveaux concurrents.
3-Faut-il éliminer les offres à la rentabilité trop faible ?
Pas de conclusion hâtive ! Mais plutôt une prise en considération d'éléments moins tangibles que ceux que l'on peut extraire des systèmes informatiques en place.
Pour que l'analyse soit complète, voici quelques suggestions de questions à se poser pour y voir plus clair :
La vente d'un produit à faible rentabilité conduit-elle à la vente d'un produit à forte rentabilité ? Un produit particulièrement peu rentable complète-t-il une gamme de produits ? C'est souvent le cas des produits ou offres d'entrée de gamme.
En cas d'arrêt d'un service ou d'une offre, y existe-t-il une offre de remplacement possible partielle ?
Quel est le type de fidélité du client associé à chaque produit ? Si un produit à faible rentabilité est abandonné, le client s'adressera-t-il à un concurrent ? Les clients sont-ils susceptibles d'acheter un produit une ou plusieurs fois ?
Y a-t-il des coûts cachés attribués à certains produits historiques ? Par exemple, l'arrêt de commercialisation d'un certain produit crée-t-elle un potentiel de problème de relations publiques ou y a-t-il un risque plus élevé de réclamation en responsabilité ?
Chaque analyse de rentabilité effectuée sur une offre, sur une période de temps donnée, s'accompagne donc d'un scorecard. ScoreCard axé sur les questions précédentes qui vont permettre d'analyser ou préciser les risques encourus et les potentielles opportunités de suite à donner à l'offre en ballotage.
En axe Y : 5 niveaux de risques maximum :
Aucun, Faible, Possible, Probable, Effectif
En axe X : 5 critères d'évaluation :
Contribution à d'autres lignes de produit
Fidélité client
Contexte Concurrentiel
Intégration / Remplacement par une autre offre
Impact image / notoriété
Plus les niveaux sont élevés sur au moins 3 critères, plus il sera nécessaire de prendre une véritable décision commerciale et pas simplement financière.
Le scorecard et l'analyse financière devront être revus en comité de direction afin que chaque manager de département de l'entreprise puisse se faire un avis sur la situation, et qu'une décision collective soit effective avec un plan d'action approprié.
4-Des conclusions, ouvertures vers de nouvelles opportunités !
J'ai eu la possibilité de mener une opération de ce type lors d'une de mes missions.
Une ligne de produit historique (que j’appellerai Produit A), née avec l'entreprise (une ESN) est maintenue par une petite équipe de 6 personnes. Plus d'évolutions majeures, le produit comporte une interface sous forme de portail activant des services, monitorés par l'équipe en question.
Peu de plantage, peu d'appels clients et des factures régulièrement adressées aux clients rappelant le modèle d'abonnement.
Coté ventes, l'offre est plutôt bien placée avec un prix d'entrée de gamme et s'adresse à des clients de toutes tailles. Pas de remise en cause du modèle, vu le caractère historique et certaines belles références associées.
Si je fais une stricte analyse de rentabilité juste basé sur les chiffres, celle-ci va me donner une marge brute (ventes-couts) finalement assez banale.
Coté coûts :
Des coûts de masse salariale de l'équipe de 6 personnes et de l'environnement cloud utilisé par cette même équipe pour effectuer les opérations de tests et de maintenance.
Pour les coûts de vente, des investissements raisonnables sur du marketing digital et une approche de vente directe par des Télévendeurs dédiés. Un périmètre plutôt bien limité et contenu.
Coté ventes :
Le CRM nous donne une visibilité parfaite des factures des abonnements adressées aux clients aux périodes de renouvellement.
Sauf que patatras, une revue en profondeur du Produit A et de ses process vont faire apparaitre plusieurs problèmes et révèle que :
Il existe plusieurs versions du portail et qu'elles nécessitent chacune un environnement cloud spécifique pour les opérations de maintenance. Un impact direct sur les coûts dits de maintenance;
Par routine, certains membres de l'équipe ne saisissent plus le temps passé à certaines opérations hors contrat, et donc non refacturées aux clients;
25% des clients utilisent des environnements cloud sous-dimensionnés certes conformes à leurs contrats, mais ré-ajustés au fur et à mesure des besoins et à titre gracieux donc aux frais de l'entreprise, par peur de voir ces mêmes clients partir;
Au vu du nombre d'appels et du nombre de demandes clients, une équipe de 3 personnes suffisent pour gérer l'ensemble des clients, les 3 en plus auraient pu être mutualisées avec des équipes transverses de ce même ESN;
Enfin, le produit A ne sert pas d'ouverture potentielle vers d'autres services. 80% des clients, n’achète rien d'autre.
Situation compliquée : Les coûts cachés s'envolent et réduisent la dite marge brute à un niveau proche de 0..... alors que les ventes auraient du être d'au moins 20% plus hautes apportant un peu d'oxygène à la situation.
Le scorecard fait par contre apparaitre un risque fort sur la fidélité des clients et le niveau concurrentiel. L'offre étant historique difficile d'éviter un impact publicitaire négatif sur le marché.
Décision fut prise de :
-Réengager avec les clients existants sur les problèmes de facturations de dépassement de forfait, avec proposition d'étalement sur plusieurs trimestres des manques à payer;
-Un changement de politique tarifaire, intégrant des packages plus adaptés aux consommations des clients;
-Passer à un mode de gestion 100% automatisé des traitements de demandes, conforme au reste de l'offre de l'ESN en question. Ce qui a eu comme effet direct la suppression de l'équipe dédiée, et la réaffectation des 6 personnes vers d'autres offres ou le recrutement est un véritable challenge;
-Une bascule vers un fournisseur Cloud moins gourmand financièrement et dont les conditions financières étaient plus adaptées au contexte de l'offre en question;
6 mois plus tard, les coûts étaient parfaitement contenus, mais les revenus repartaient à la hausse !
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